張宇不是CIO，他擔任著中遠網絡物流信息科技有限公司（簡稱中遠網絡）總經理一職。但從某種程度上講，他相當于中國遠洋物流有限公司（簡稱中遠物流）的CIO。

    中遠物流是以航運和物流為主業的多元化經營的跨國企業集團。中遠網絡主要承擔構建中遠物流龐大的海上船隊和遍布全球的物流網點的物流信息平臺的工作。該公司于2001年3月8日，從中遠物流的信息中心剝離出來，徹底走向市場。

　　甲方？乙方？

    跟張宇聊外包，他給出了自己甲方、乙方的兩種身份。

    站在中遠物流的角度，中遠網絡屬于派出方，也就是乙方，擔任中遠物流IT系統外包服務商的角色；同時，中遠網絡也會把一些開發性的工作外包出去，這樣，張宇又坐在甲方的位子上。

    作為專業的物流信息技術公司，為什么還要做外包？

    張宇認為，在越來越細分、競爭越來越充分的市場，一個公司不可能各方面能力全部俱備，每個公司做自己最擅長的事情。同樣，中遠網絡的強項是物流的咨詢和解決方案，對于非專業的IT需求，張宇全部外包出去。

    盡管中遠物流幾年前已經開始外包業務，但是外包什么，他們是非常有原則的。“核心的東西不外包，即使交給別人來做，也是合作。”
中遠物流已經把非核心的業務系統，如監督管理系統、空運系統、情報系統等，統統外包出去。未來，他們還可能考慮將財務系統、HR系統進行外包。

    把頭痛的包給別人

    “除了把不能做的事情外包之外，還可以將不愿做的事情外包，而且這種外包占有相當的比例。”

    為什么要把頭痛的包給別人？在張宇接觸的很多大公司中，自己有強大的IT部門，他們的員工完全有能力自己做這件事情。但是公司的老板會有更全面的考慮，他不希望IT部門做不重要的，又讓他們頭痛的工作，從而削弱其在更有商業價值的項目上的力量。

    張宇也曾遇到過類似的問題。中遠物流出于各方面的考慮，需要上企業競爭情報系統。當時，集團曾把該項目工作提給中遠網絡。但張宇認為，中遠網絡現在還不具備足夠的能力和經驗，真的要接下來，可真夠張宇頭痛一陣的。于是，張宇建議總公司將這個系統外包出去，自己在最后實施中，做一些技術支持工作。

    中遠物流還有很多的IT外包業務，有的通過張宇，有的則由業務部門直接找外包公司。“將這些外包后，我們可以更好地開展業務了。”

    需要成熟的方法論

    企業想通過外包來降低成本，必須要具備十分成熟的內部流程和管理能力。對于外包項目的流程控制和對外包商的管理，張宇坦言現在做得不夠好，“跟沒有外包這個名詞一樣，還停留在比較原始的做法。”看來，中遠網絡非常需要一個成熟的方法論來做指導。
雖然沒有一套方法論，張宇也有兩個原則：

    選擇外包商，要從能力、信譽、背景來衡量，挑選了錯誤的外包商可能導致關鍵技術發展的失敗，因而失去競爭的領先地位。

    選擇產品技術，必須符合中遠網絡的技術架構。外包商的產品和技術要搭建在中遠網絡的產品技術之上，如果需要重新配置，會對原硬件系統有很大沖擊，浪費很多資源。

    對于上述這兩方面衡量標準，張宇只要認真的把關，都很容易實現。張宇認為最難做的是對外包商進行實施監控以及在未來銜接好外包的工作。

    外包的利弊

    對外包的好處，張宇給予了充分的肯定。“外包會為公司節約成本，但成本不是最大的問題”，張宇更看重的是外包做出的系統質量好。同時，從時間上來講，外包可以讓公司更快的進入市場。”

    外包向企業灌輸技術與人才，幫助企業擺脫繁瑣的IT業務。但是進行業務外包并不是一件輕松的事情，如果處理不好，不僅不會帶來預期的效益，反而會變成一場噩夢。

    “本來只想做一件事，但外包商會引導你做無窮無盡的事。”外包商總是有足夠的理由來調動用戶的胃口。本來想降低成本，但是后來項目越做越大，違背了外包的初衷。雖然業務部門的人員希望系統越做越好，但是張宇則要考慮這個系統與公司的主流系統是否相違背？是否偏離了公司主要的核心業務？“對我們這種物流公司，在其它方面做了一個很大的系統，有什么用？” 由于是其它業務部門進行的外包，遇到這種情況，張宇也很難控制。

    除成本之外，在技術控制方面，外包公司不將文檔完全提交給用戶，這樣用戶很難對技術進行控制，造成對外包公司完全的依賴。這些讓張宇感到“在某些方面受限于人” 。

    外包優化職業生涯

    張宇認為，外包不會對自身以及中遠網絡，帶來不利的影響。

    張宇的手下有一百來人，外包之后，他會有更多的精力和時間專注于自己強項的物流業務。對整個公司，張宇也會把資源全部集中在公司優勢的系統實施和開發上面。

    外包，對于張宇和他的團隊來說，對職業生涯起到優化的作用。